在Chobani尚沒有姓名的21世紀初，美國的酸奶市場卻已是巨頭林立。
其中，高達三分之二的市場份額歸屬于兩家來自法國的鮮乳制品公司，達能與優諾。作為行業的龍頭老大，彼時的達能，更緊要的是盯著來勢洶洶的老二。兩家你來我往之下，說到底，都是屬于 “傳統酸奶”們的內部戰爭。
到2005年，達能已經靠著賣酸奶賣了71.5億歐元（2015年年報數據），我們故事的主人公，Chobani的創始人，Handi Ulukaya（名字好長，怕你們記不住，不如我們叫他海哥），才剛剛花70萬美元在紐約郊區接手了一家破舊的酸奶工廠。
這并不是一個多深思熟慮的決定。
海哥生在于土耳其東部的一座小城，童年里，他的日常便是與家人一道牧羊，學習如何用上好的山羊奶制作可口的圖盧姆奶酪和質地濃稠的酸奶。
長大后的海哥順利考入土耳其著名的安卡拉大學成為了政治學院的一名學生，意料中的未來本該是成為土耳其當地頗有聲望的人民教師，然而命運之手卻將其推向了一萬公里的另一方土地——由于在校期間參與社會運動被土耳其政府盯上，海哥只得遠走他鄉，身背行囊奔赴美利堅。
那年他22歲，口袋里揣著3000美元。
在異國，海哥一邊繼續學業，一邊利用課余時間打工，日子過得艱苦，還要抵御對遠方家人的思念，“成為一名商人”的念頭似乎還沒來得及鉆入他的腦海中......直到1995年，父親來美探親，談及美國當地的奶酪時，滿是不屑，倒是讓海哥第一次琢磨起把家鄉奶酪引進美國的事。
七年后，海哥和哥哥一起開了一家叫Euphrates（幼發拉底）的奶酪公司，專門生產菲達起司（一種原產自希臘，以山羊或綿羊乳為原料制作的咸口奶酪）。2005年，這家公司擁有不到40名員工，銷售額200萬美元， “勉強維持收支平衡。”海哥稱。
是一封 “垃圾郵件”的造訪打亂了海哥的 “小生意”——廣告中稱，由于卡夫食品（Kraft）決定退出酸奶業務，正在出售該公司一個始建于1920年的舊工廠，設備雖然老舊但勝在齊全，更重要的是，價格極具吸引力——不足100萬美元，要知道當時一個全新的酸奶工廠沒個2000萬美元下不來的。
海哥心動了，但他的律師（兼商業顧問）卻極力反對，在后者列舉的諸多合理質疑中，有一點聽上去尤為致命：如果酸奶市場真的大有可為，為何 “大佬”卡夫要宣布退出，這里面一定有什么不足為外人道的深坑。
但海哥顯然沒有被嚇退。
2005年8月17日，他順利拿到了工廠的鑰匙, 完成了創建自己酸奶帝國的第一步。
巨頭左右下的美國酸奶市場，很長一段時間內將酸奶“定義”成了諸多添加劑加持之下含糖量極高、營養價值稀疏的乳制品。而對于海哥這般在地中海沿岸長大的人來說，那種濃稠似膏體無添加的脫乳清酸奶才能被稱為酸奶。如果要讓海哥來為它定名，它大概會被稱之為 “土耳其酸奶”，但 “希臘酸奶”早已成為了 “脫乳清酸奶”的代稱，只是還沉浸于高脂高甜的快樂世界的美國民眾們，對此一無所知。
這個巨大的空白市場，引人食指大動。
品類的勝利還是品牌的勝利？
2007年10月，第一杯Chobani出現在了超市貨架上。
這距離海哥拿到酸奶工廠鑰匙，已經過去了18個月。這18個月里，海哥和他的01號員工，土耳其一位非常有名望的酸奶師Dogan一起不停地做著實驗，反復調試著希臘酸奶的濃縮工藝和配方。在 “減糖” 、“脫脂”的同時，提升蛋白質含量，向這一巨頭林立的市場拋出了一張健康牌。
然而，成功將希臘酸奶這一新鮮玩意兒賣給美國民眾，賣成主流，依憑的絕不僅僅是眼光與勇氣。
我們時常聽聞 “彎道超車”的商業神話，某一足夠創新、優秀的子品類出現在市場，便能立馬打亂已有的市場格局，從巨頭手中攥取大量的市場份額，似乎只要產品足夠優秀差異性足夠明顯，銷量就是理所當然的。
但，又甜又稀的傳統酸奶也并非沒給過希臘酸奶機會。
事實上，早在1998年就有一個叫Fage的希臘酸奶品牌大舉進入美國市場，然而第一個將希臘酸奶帶給美國民眾的 “前輩”卻并沒能把這個新品類做成一樁幾十億美金的大生意。
七年時間，Fage才終于在美國擁有了6000萬的銷售規模，僅0.7%的市場份額（2005）讓拼殺正酣的巨頭們根本不屑于染指其間；同樣是七年時間， 海哥的 Chobani酸奶卻已經擁有美國整個酸奶市場超過20%的份額（2014年）， 各大酸奶廠商方寸大亂，紛紛推出自家的希臘酸奶。
曾有文章非常詳細地討論過，同樣是賣希臘酸奶，作為先驅的Fage為何沒能拿下美國市場，反而被后浪拍死在了沙灘上。如果對照Fage做錯了什么，你或許更能理解Chobani做對了什么。
Fage's fault
策略端：全球戰略資源分配失當，沒有把美國變成戰略市場，而是作為一頭提供現金流的奶牛；
供應端：產品策略失誤，供應端響應速度遲緩；
銷售端：渠道策略失誤，線下曝光率低，口碑傳播不足。
關于Fage在美國市場的運營情況，有一句描述很有意思： “Fage于1998年開始向美國市場引進其希臘產品，并于2008年在紐約約翰斯敦（Johnstown）開設了一家美國國內生產工廠。“也就是說，2008年之前，美國民眾買到的Fage，都是從希臘本土運送來的。
由于制作工藝、原料要求不同，希臘酸奶本身的成本就要遠高于傳統酸奶（生產一杯普通酸奶需要一杯牛奶，但是生產一杯希臘酸奶，至少需要3杯以上牛奶），再算上高昂的運輸成本，Fage當時的售價要比市面上的普通酸奶貴了3倍，加上酸奶是短保食品，供應量十分有限且不穩定。
這位 “先驅”在美國徹底成為了又貴又稀罕的新玩意，它出現在希臘商品的專營店里、高端的有機食品超市里，與普羅大眾們格格不入，注定是小眾的選擇。即使嘗到的人被它的濃稠無添加所驚艷，也很難保證下一次能順利買到。
也就是說Fage被迫放棄了一大幫民眾基礎，圈中了非常小的一群人，然后由于自身產能、鋪貨的各種問題，這些人還無法來持續地進行購買。
Chobani
1. 定價
創始人在自述中強調，自己曾花了很大的精力來制定單品的售價。既要讓自己有錢可賺，為后續的增長提供足夠的資金，又不能使得價格太過于高不可攀從而完全喪失競爭力。
這是一個尋求較優解的過程。很多公司在新品階段，可能會為了追求市場占有率而犧牲掉短期的盈利，希望在站穩腳跟之后，再逐步提價。
但海哥卻希望公司在踏出第一步時就是盈利狀態，再依此去反推。因而Chobani的定價思路是，如果公司要在每周2萬盒的時候實現收支平衡，每杯酸奶需要賣多少錢？
較終，一杯Chobani酸奶的價格被定在了1.29美元/5.3oz（Fage要2.49美元/7 oz），比美國傳統酸奶的定價要高（美式品牌售價一般在1美元以下），但是又遠比有機商超里售賣的歐式酸奶便宜。
2006年，Chobani雇傭了第一個推銷員 KyleO’Brien，海哥為他定下的第一個目標就是每周賣出2萬盒。
2. 渠道
到哪去賣呢？渠道的選擇也被認為是Chobani成功的一大關鍵，甚至是 “較重要的決定”。
從定價上可以看出， Chobani無意于所謂的高端市場。至少，這不是一個起點。因此，所有的決策都是圍繞讓希臘酸奶成為更多美國大眾的選擇展開的。
與Fage專注于有機食品的專營店、或者希臘食品專營店不同， 起步階段，Chobani在線下渠道的選擇上，走的是更為大眾的路線：去連鎖雜貨鋪、大型的連鎖超市。相比與專營店的小眾渠道，這樣的思路顯然更有利于品牌曝光，通過不斷地 “刷存在感”建立消費者認知，同時也更方便消費者購買。（Fage為什么沒有這樣做？全靠進口，供應量有限，哪里能滿足大渠道的海量胃口？）
然而，作為一個全新的品牌，要想讓大型商超開方便之門自然不會是一件容易的事。按照按照傳統商業慣例，供應商進入大型超市、百貨的商品都會被收取一筆金額不菲的“進場費”，可此時的Choban又哪里掏得出這么大一筆錢。
別無他法，作為01號推銷員的 KyleO’Brien只得懷抱著對自家產品的信心一家一家去談，這是個無法快進的苦差事，碰壁是常有的事。直到有一天，一家叫Shopritede 的美國連鎖超市拋來橄欖枝：后者同意Chobani免費上架，但前提是，Chobani必須免費供貨。
盡管項目早期，主流商超的合作磕得很艱難，但Chobani還是咬牙堅持著，而由于產品足夠好，也有越來越多的超市、連鎖雜貨店向Chobani敞開了懷抱。在沃爾瑪們的乳制品區，Chobani的試吃展臺也讓越來越多的美國消費者認識到希臘酸奶這一新品類。
3. 供應鏈
當市場成功打開之后，新的挑戰來自于產能。
Fage花了十年，才并不情愿的在美國擁有了自己第一家工廠，而Chobani的酸奶廠甚至比自家的品牌名來得還要早些。
作為第一家向Chobani張開懷抱的商家，Shopritede那會還不知道，當海哥驕傲的向他們展示自己的超大工廠照片時，其實工廠內僅有一條生產線。但這成功讓Shopritede為Chobani的供貨能力買了單。
靠著貸款拿下的卡夫舊廠，Chobani完成了自家產品的的反復打磨，也按照希臘酸奶品的制作流程打造了自己的流水生產線，從產品生產到產到上架都由自己的工廠完成。于此同時，公司盡可能多的將凈現金流投入到供應鏈，不斷增加生產設備及倉儲空間的規模，而隨著供應鏈效率的不斷提升，公司的毛利水平也在不斷增高。
大手筆的供應鏈投入帶來的豐厚的回報不僅僅是效率的提升、毛利的增加，也在不斷為公司加持著壁壘。當巨頭們以新眼光重新審視 “希臘酸奶”的市場時，調轉航道的指揮棒一揮，卻不一定能輕易追上這家已經一往直前的 “小快艇”了。
觸礁
2012年，Chobani營收超過10億美元，占據了希臘酸奶60%的市場份額。它也第一次入選了《快公司》的全球較具創新50家公司榜單，猶如一匹突然殺出的黑馬，吸引了所有人的目光。
如果要繪制一條Chobani的發展路徑圖，我們可以在這里重重地做上一個標記——憑借一己之力，Chobani成功完成了向美國民眾進行的 “希臘酸奶”科普動作。在追求健康、輕食的生活理念加持下，越來越多的消費者意識到了 “傳統酸奶”之外的第二種選擇，越來越多的酸奶份額被Chobani 吃下。
但，在這個階段，Chobani的勝利，是品類的勝利，而非品牌的勝利。
Fage一手好牌打爛了，才給了Chobani機會。以一個對于大多數美國人而言全新的品類殺入市場，并盡可能多地出現在消費者面前，完成了對 “希臘酸奶”的定義。
換句話說，是口感醇厚的希臘酸奶贏了大多數“又甜又稀滿是添加劑”的傳統酸奶，而非Chobani贏過了大多數的酸奶品牌。
有人會問，為什么傳統酸奶的巨頭們，沒能更早一些進入 “希臘酸奶”這個垂直市場呢？
有惰性亦有慣性。畢竟在前景并不那么明朗的早期，需要花三倍以上鮮奶原料才能做出來的 “希臘酸奶”，聽上去并不是那么好賺的一門生意。在這樣的情況下，巨頭們似乎并沒有什么動力花費巨額的資金去改裝已有的生產線，他們還是更習慣于將錢花在巨額的廣告營銷上。在已經熟悉的戰場上拼搏廝殺。
相比之下，他們更樂意借助此時蓬勃發展的Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體，以健康、飲食、健身相關的話題引起人們就酸奶進行討論和互動，成功以更少的成本占領了消費者的心智。
“我們必須快，非常快。“
在這塊暫時的空白市場里，海哥對于速度的渴求似乎沒有上限。前端開拓市場，后端擴大生產，雙輪驅動推動著這艘巨輪快速行駛。
曾經屬于卡夫的那個破敗無人的酸奶工廠馬不停蹄地回應著市場的熱情，在這里每周有200萬盒酸奶在這里產出，繼而被運往美國的各大商超，但這依舊無法滿足市場的巨大需求以及海哥膨脹的野心。
因而，2012年，在高速增長帶來的喜悅之下，海哥做了一個非常重要的決定：斥4.5億巨資（貸款）在愛達荷州建立新廠，進一步擴大產能，向更廣闊的市場撲去。
他沒來得及問的一個問題是，面對一個更大的市場，自己真的準備好了嗎？
現實卻很快給出了答案。
Chobani的新廠坐落在距離總部2000英里的地方，這不僅僅意味著公司供應鏈管理的半徑、成本激增，2000英里的物理距離已經足夠帶來 “橘生淮北則為枳”的改變。盡管新廠附近有豐富的奶源供應，但由于蛋白質含量不同，整個配方、生產線都要做相應的調整，公司花了一年時間才使得新廠產品的口味與原廠相當。然而囿于天氣等其他因素，依然使得新廠無法交付出令人滿意的產品。
但商家們卻已經不耐煩了。 “由于沒能及時交付足夠的商品，零售商們開始減少我們的貨架空間。”Chobani的前區域銷售總監曾向媒體透露。騰出的空間，給到了諸如Noosa、Smári等新面孔。
2013年9月5月，有不少消費者投訴稱買到了脹氣的酸奶，直接導致200多人患病，Chobani不得不對部分產品進行召回。造成問題的罪魁禍首，正是公司巨資投入的愛達荷州工廠的霉菌污染。
此時的社交媒體已經足夠發達，波及200人的食品問題很快被渲染成廣為熱議的大事件。這直接導致Chobani的市場份額下降1個百分點。諸如Whole Food這般的高端食品超市紛紛宣布下架產品，這同樣給了不少新誕生的小眾酸奶品牌以可乘之機。
然而，生產上的紕漏還只是Chobani迅猛擴張后遺癥的冰山一角。
事實上，由于在供應鏈上的巨大投入，公司一度陷入了流動資金不足的困境，為解燃眉之急，曾經數次反復強調無需基金入股、獨立發展的海哥，不得不從私募基金TPG（得州太平洋集團）處借東風，一筆7.5億美元的投資，金主入宮中，一度還有傳言稱海哥的地位不穩。人們開始質疑這位白手起家的創業者是否真正具有管理這么一家大公司的能力。
內憂之下還有外患。
美國通用磨坊酸奶業務的主管曾分享過這樣一個觀察：酸奶市場似乎每五年或十年就會被重新定義一次。“這是一個不斷重塑自我的領域，它的生命周期非常短暫。”
這在某種程度上恰恰道出了此時Chobani面臨的窘境：一方面，越來越多的新對手進入希臘酸奶的賽道，另一方面，希臘酸奶這一品類卻似乎正在逼近天花板。
根據尼爾森調查研究顯示，當時，美國消費者消費酸奶的主要場景是早餐，然而隨著這一場景逐漸被其他品類所覆蓋，希臘酸奶這一品類的增長也就嚴重受影響。
雙向夾擊之下，Chobani的高歌猛進遇阻——2015年時，公司的營收增速已經由2010年的150%陡然降至了5.5%。
Chobani這艘酸奶巨輪，終于迎來了航行線上的第一次觸礁。
天花板與孵化器
當2017年，《快公司》再次將桂冠授予Chobani時，我們知道這家公司已經暫時地從上述的窘境中掙脫了出來。
解決瓶頸的策略之一，就是通過新的產品去擴展食用希臘酸奶的更多場景。
這里要提到Chobani非常重要的一個產品線，叫做Chobani ‘s Flips。簡單來說就是酸奶+零食的混搭組合產品，零食包括椰子片、堅果仁、果干等。
通過這個產品線，Chobani成功將酸奶的食用場景從早餐延伸至了下午茶的零食場景中，成了眾多人 “想吃點東西，但是又不想發胖的，也不要吃得太飽”的選擇。
有數據顯示，Flip銷量中 42%來自于原來并沒有喝酸奶習慣的消費者，為Chobani在 2016 的營收增長20%做出了關鍵的貢獻。 這也使得公司對Flip系列愈發重視，截止2017年3月，Chobani Flip的SKU占比上升到26%（23/89）。
事實上，Chobani在新產品的研發上，一直不遺余力。顯然，這家公司深知消費者能有多善變，只有永遠不斷去進行新的嘗試（這不，鑒于希臘酸奶市場難以遏制地萎縮，公司正在全面弱化“希臘酸奶”的標簽，進一步向更多元的酸奶市場進軍），才有可能覆蓋更多的市場，手中的份額也才不會被突然殺出的另一匹黑馬奪走。
為此，除了進一步加大在產品研發上的投入，公司也設立了紐約首家食品類初創企業孵化器Chobani Food Incubator，旨在為那些有志與大公司競爭的食品類初創企業提供創業指導及 2.5萬美元的資金支持。
作為一個以子品類殺入壟斷市場的新品牌，Chobani已經成功完成了自己的“逆襲”，但是，挑戰并沒有結束，在消費品市場沒有一勞永逸的品類，核心的解決方案永遠是創新、創新、再創新。